Описание
Клиент — образовательный проект с большим количеством входящих обращений, несколькими категориями обучения и разными тарифами. Продажи велись через CRM, заявки поступали из разных источников, включая B2B-направление, мессенджеры и текущую клиентскую базу.
На момент начала работ отдел продаж уже функционировал, но процессы требовали систематизации. В CRM были сделки, контакты, этапы воронки и отчётность, однако часть данных фиксировалась некорректно. Из-за этого было сложно точно оценивать продажи, работу менеджеров, эффективность источников и фактическое движение клиентов по воронке.
Основная задача заключалась не в создании отдела продаж с нуля, а в доработке существующей системы. Нужно было сделать CRM более удобной для менеджеров и более прозрачной для руководителей.
В рамках проекта требовалось:
В отделе продаж уже использовалась CRM, но система не давала полной и точной картины по работе менеджеров.
Были выявлены следующие проблемы:
Из-за этого статистика в CRM могла расходиться с фактическими продажами. Руководителям было сложно быстро оценить, сколько заявок принято, сколько находится в работе, какие категории продаются лучше, какая сумма продаж уже получена и какой средний чек формируется по отделу.
Воронка по Санкт-Петербургу была переработана под более понятную и управляемую логику.
Основной фокус сделали на двух месяцах работы: текущем и следующем. Сделки, которые не относятся к ближайшему периоду, были вынесены на отдельный этап «Позже». Это помогло менеджерам и руководителям лучше видеть актуальную нагрузку и планировать продажи.
Также сократили количество шагов воронки, чтобы упростить фильтрацию клиентов и сделать статусы более интуитивными. Теперь по этапу сделки проще понять, в каком состоянии находится клиент и какое действие требуется от менеджера.
В CRM настроили логику, при которой менеджер, ответственный за продажу, закрепляется за сделкой на всю историю работы с клиентом.
Это важно для контроля промежуточных продаж и оценки эффективности сотрудников. Руководитель может видеть не только итоговый результат отдела, но и вклад конкретного менеджера в движение сделки.
Также появилась возможность отдельно фильтровать сделки на этапе «Успешно реализовано» по ответственным менеджерам.
Для клиентов из B2B-направления была уточнена логика работы в CRM. Такие клиенты получают предложения по обучению со скидочным штрихкодом, который вводится при оплате.
Для них используется стандартная воронка, но в карточке сделки отдельно фиксируется источник B2B. Дополнительно было закреплено правило: при закрытии сделки нужно сверять цену с учётом скидки, чтобы сумма в CRM соответствовала фактической оплате.
Это позволило точнее учитывать продажи по отдельному источнику и не смешивать B2B-клиентов с остальными обращениями.
Если клиент покупает несколько категорий обучения, каждая покупка должна фиксироваться отдельной сделкой в CRM.
Такой подход нужен для корректной статистики: отдел видит не только количество клиентов, но и фактическое количество продаж по категориям. Это особенно важно для проектов, где один клиент может приобрести несколько направлений или тарифов.
Также была предложена дополнительная логика подписания сделок: номер, категория и тариф. Это решение помогает быстрее анализировать структуру продаж и упростить работу с отчётностью.
В CRM была добавлена возможность указывать скидки по суммам. Это важно для корректного расчёта итоговой стоимости сделки, особенно при работе с B2B-клиентами и специальными предложениями.
Отдельно был зафиксирован контроль по сделкам, где сумма проставлена некорректно или формально. Такие сделки мешают аналитике, поэтому по ним требуется регулярная проверка и корректировка.
Действующий формат ежедневного отчёта был признан недостаточно информативным. Вместо общего сообщения была предложена новая структура, которая позволяет видеть не только итоговые продажи, но и промежуточную ситуацию по отделу.
В новый отчёт были включены:
Такой формат помогает руководителю быстрее понимать, где отдел находится относительно плана и какие действия нужно предпринять.
Была подготовлена единая форма учётной таблицы, а также индивидуальные формы для менеджеров.
Задача таблицы — собрать ключевые показатели в понятном виде и обеспечить дополнительный контроль за результатами. При внедрении был выявлен организационный барьер: менеджеры не начали активно пользоваться таблицей, потому что в ней могла быть видна информация по зарплате других сотрудников.
Для полноценного внедрения необходимо настроить права доступа на просмотр и редактирование. После этого таблица сможет использоваться как рабочий инструмент без риска раскрытия лишней внутренней информации.
Для клиентов, которые пока не готовы принять решение, был активирован робот на этапе «Позже».
Если клиент ранее писал в мессенджеры, ему отправляется прогревающий бот. Это позволяет не терять потенциальные сделки и продолжать коммуникацию с теми, кто отложил покупку.
Такой сценарий особенно важен в образовательной нише: клиент может не купить сразу, но вернуться к решению после дополнительного касания, напоминания или актуального инфоповода.
В ходе работы был определён сильный триггер для клиентов — изменение условий сдачи: увеличение объёма вопросов с 800 до 3000.
На основе этого была утверждена стратегия коммуникации: сначала менеджер актуализирует проблему и создаёт срочность, затем объясняет клиенту последствия изменения правил и предлагает финансово удобный вариант покупки — рассрочку или кредит.
Фокус смещается не на полную стоимость обучения, а на размер ежемесячного платежа. Это снижает психологический барьер покупки и помогает клиенту быстрее принять решение.
Для отдела были подготовлены два скрипта: для холодного и тёплого клиента.
Скрипты помогают менеджерам вести диалог по единой логике: выявлять потребность, использовать ключевой триггер, отрабатывать возражения, презентовать рассрочку или кредит и доводить клиента до следующего шага.
Скрипт используется не как текст для механического чтения, а как структура разговора, которая помогает менеджеру не упустить важные аргументы.
Были проанализированы звонки менеджеров, выявлены типовые ошибки и сильные формулировки.
По результатам анализа провели обучение команды. Дополнительно были подготовлены недельные отчёты по качеству звонков, которые отправлялись на почту.
Это позволило не просто внедрить новые правила в CRM, а закрепить их в реальной работе менеджеров.
Первые результаты были зафиксированы уже за три недели работы.
| Показатель | 01.06–07.06 | 08.06–14.06 | 15.06–21.06 |
|---|---|---|---|
| Новые контакты | 294 | 393 | 292 |
| Новые сделки | 321 | 423 | 345 |
| Успешно завершённые сделки | 53 | 65 | 97 |
| Сумма успешно завершённых сделок | 2 507 510 ₽ | 2 580 910 ₽ | 4 066 720 ₽ |
| Активные сделки | 6 486 | 6 564 | 6 586 |
| Сумма активных сделок | 79 930 614 ₽ | 81 022 903 ₽ | 83 074 916 ₽ |
За три недели отдел продаж обработал 979 новых контактов и создал 1089 новых сделок. Общая сумма успешно завершённых сделок за этот период составила 9 155 140 ₽.
Наиболее заметный рост произошёл к третьей неделе:
Важно, что рост произошёл не за счёт резкого увеличения количества новых контактов. На первой неделе было 294 новых контакта, на третьей — 292. При сопоставимом объёме новых обращений отдел стал закрывать больше успешных сделок и увеличил сумму продаж.
После систематизации CRM, доработки воронки, настройки отчётности, внедрения скриптов и обучения менеджеров руководители получили более прозрачную картину по продажам. Стало проще видеть движение сделок, контролировать источники, анализировать работу менеджеров и понимать, какие действия влияют на результат.
Отдел продаж стал более управляемым: вместо разрозненной работы со сделками появилась система с понятными этапами, ответственными, правилами фиксации данных, прогревом клиентов и регулярным контролем качества.
