Описание
На момент начала работы в компании не было полноценного отдела продаж. Обработкой обращений занимался один менеджер, а сам процесс продаж во многом строился ситуативно: без системного контроля, единых показателей эффективности и инструментов для планирования.
Количество входящих обращений оставалось небольшим — в среднем от 3 до 5 лидов в месяц. При этом компания заключала только 1–2 сделки. Для дальнейшего роста требовалось сформировать полноценную команду, внедрить прозрачную систему управления и создать условия для масштабирования продаж.
Основная задача — выстроить отдел продаж с нуля и создать управляемую систему, которая позволит стабильно привлекать новых клиентов, повышать конверсию обращений в сделки и увеличивать выручку компании.
В рамках проекта требовалось:
До начала проекта продажи зависели от одного менеджера. Такая модель ограничивала рост компании и создавала несколько рисков:
Кроме того, компания получала только 3–5 лидов в месяц. Даже при наличии спроса текущая модель не позволяла обеспечить стабильный рост: один сотрудник физически не мог одновременно заниматься обработкой обращений, сопровождением клиентов, повторными касаниями и развитием новых направлений.
В первую очередь была внедрена CRM-система, которая стала единым рабочим пространством для отдела продаж.
В системе фиксировались:
Благодаря этому работа с клиентами стала более прозрачной. Руководитель получил возможность видеть движение каждой сделки, контролировать активность менеджеров и своевременно выявлять обращения, которые требуют дополнительного внимания.
Для расширения отдела были подобраны четыре менеджера и руководитель отдела продаж.
При подборе сотрудников учитывались не только опыт и навыки коммуникации, но и способность работать по установленным стандартам: вести CRM-систему, соблюдать регламенты, выполнять план и системно сопровождать клиента до заключения сделки.
В результате вместо одного менеджера в компании появилась полноценная команда с распределёнными зонами ответственности и отдельным руководителем.
Для управления новой командой был привлечён РОП — руководитель отдела продаж.
Его задача заключалась не только в контроле показателей, но и в организации ежедневной работы отдела:
Наличие руководителя позволило снять часть операционной нагрузки с собственника компании и сделать управление отделом более системным.
Для менеджеров была внедрена прозрачная система мотивации, связанная с результатами работы.
Вместо оценки сотрудников только по субъективному впечатлению появились понятные показатели эффективности. Менеджеры понимали, какие действия и результаты влияют на их доход, а руководитель получил инструменты для объективной оценки команды.
Система KPI позволила контролировать не только итоговые продажи, но и промежуточные этапы работы:
Для отдела и каждого менеджера были определены планы, позволяющие оценивать динамику и прогнозировать результаты.
Планирование помогло перевести продажи из ситуативного режима в управляемый процесс. Руководитель стал видеть, какие показатели необходимо улучшить, чтобы команда достигала поставленных целей.
При этом планы использовались не только как инструмент контроля, но и как ориентир для развития сотрудников.
После формирования отдела менеджеры прошли обучение.
В программу вошли:
Отдельное внимание уделялось практическим ситуациям, с которыми сотрудники сталкивались в реальных переговорах.
После обучения работа не ограничилась передачей регламентов и инструкций. Первые сделки проходили под контролем: анализировались действия менеджеров, корректировались подходы и устранялись слабые места в коммуникации.
Такой формат позволил закрепить знания на практике и ускорить адаптацию новой команды.
Результаты
После внедрения новой системы компания получила полноценный отдел продаж с четырьмя менеджерами и руководителем.
| Показатель | До начала проекта | После внедрения |
|---|---|---|
| Состав отдела продаж | 1 менеджер | 4 менеджера и РОП |
| Количество лидов в месяц | 3–5 | 20–25 |
| Успешные сделки в месяц | 1–2 | 8–10 |
| Выручка | Базовый показатель | Рост в 3 раза |
| Средний чек | Базовый показатель | Рост на 30% |
Количество лидов увеличилось более чем в четыре раза, а число успешных сделок выросло до 8–10 в месяц.
В результате систематизации продаж, расширения команды и повышения качества работы с клиентами выручка компании выросла в три раза. Средний чек увеличился на 30%.
Компания перешла от продаж силами одного сотрудника к полноценной системе с руководителем, командой менеджеров, CRM-системой, прозрачными KPI и планами.
Новая модель позволила увеличить количество обращений, повысить число успешных сделок и создать основу для дальнейшего масштабирования бизнеса.
