Создание отдела продаж для образовательного центра "Умка"

О проекте

В компании работали 12 менеджеров по продажам в шести филиалах. Основной задачей было выстроить единую систему управления продажами: сделать работу менеджеров прозрачной, наладить контроль движения клиентов по воронке, повысить качество коммуникации и создать инструменты для прогнозирования выручки.

На старте проекта в компании уже использовалась CRM-система, однако она не решала ключевые управленческие задачи. Руководители не могли оперативно оценивать результаты отдельных филиалов, отслеживать текущую загрузку менеджеров и понимать, на каких этапах теряются потенциальные клиенты. Отсутствовала единая система контроля качества работы, а процессы продаж во многом зависели от личного подхода каждого сотрудника.

Цель проекта

Основная цель — усовершенствовать работу отдела продаж и создать управляемую систему, которую можно контролировать, анализировать и масштабировать.

Для этого требовалось:

• настроить CRM-систему с учётом структуры компании и особенностей работы филиалов;
• оцифровать основные показатели отдела продаж;
• обеспечить прозрачность движения клиентов по воронке;
• внедрить единые стандарты работы для менеджеров;
• повысить качество обработки обращений;
• разработать систему контроля и мотивации сотрудников;
• подготовить руководителей, способных самостоятельно управлять отделом после завершения проекта.

Ситуация на старте

CRM-система использовалась формально и не давала руководству полной картины происходящего в отделе продаж.

В частности, система не позволяла:

• видеть реальные показатели каждого филиала;
• отслеживать движение клиента от первого обращения до заключения сделки;
• анализировать продажи в разрезе отдельных услуг;
• оценивать суммы потенциальных сделок, находящихся в работе;
• прогнозировать будущую выручку;
• контролировать соблюдение менеджерами установленных стандартов коммуникации;
• своевременно выявлять проблемные этапы воронки продаж.

Дополнительной сложностью было отсутствие единых регламентов. Менеджеры работали по-разному: самостоятельно выстраивали диалог с клиентами, фиксировали данные в произвольном формате и не всегда соблюдали последовательность действий. Это затрудняло контроль со стороны руководителей и не позволяло объективно сравнивать эффективность сотрудников и филиалов.

Что было сделано

1. Перестроили CRM-систему под реальные бизнес-процессы компании

В первую очередь была проанализирована логика работы отдела продаж: от поступления обращения до оплаты услуги. На основе этого настроили основные этапы воронки и закрепили правила перехода клиента между ними.

Для каждого этапа определили:

• какие действия должен выполнить менеджер;
• какие данные необходимо внести в карточку клиента;
• в какой момент сделка переводится на следующий этап;
• какие задачи должны создаваться автоматически;
• какие ситуации требуют дополнительного контроля со стороны руководителя.

Также были созданы отдельные воронки для параллельных услуг. Это позволило не смешивать разные направления продаж и анализировать результаты каждого из них отдельно.

2. Автоматизировали рутинные операции

На этапах воронки настроили CRM-роботов, которые помогают менеджерам соблюдать установленную последовательность действий.

Автоматизация позволила:

• своевременно ставить задачи по работе с клиентами;
• снизить количество забытых обращений;
• контролировать сроки обработки заявок;
• напоминать менеджерам о необходимых действиях;
• повысить дисциплину ведения CRM-системы.

Благодаря этому руководители получили более достоверные данные для анализа, а менеджеры стали тратить меньше времени на ручные операции.

3. Интегрировали каналы коммуникации

К CRM-системе подключили мессенджеры и социальные сети. Обращения клиентов стали фиксироваться в едином пространстве, независимо от того, через какой канал они поступили.

Это помогло решить сразу несколько задач:

• снизить риск потери входящих обращений;
• сохранить историю переписки с каждым клиентом;
• обеспечить руководителям возможность контролировать качество коммуникации;
• упростить передачу клиента между сотрудниками;
• сформировать единую базу для дальнейшего анализа.

4. Разработали регламенты работы

Для менеджеров подготовили подробный регламент и инструкцию по ведению CRM-системы. В документах закрепили единые правила работы с клиентами и внесения данных.

Регламент определял:

• обязательные этапы обработки обращения;
• требования к заполнению карточек клиентов;
• правила постановки задач;
• порядок работы с повторными касаниями;
• критерии перевода сделки между этапами;
• правила фиксации результатов переговоров;
• действия менеджера в типовых ситуациях.

Это позволило устранить разрозненность в работе филиалов и привести отдел продаж к единому стандарту.

5. Создали скрипты продаж для двух направлений

Для основных направлений бизнеса были разработаны единые сценарии общения с клиентами.

Скрипты охватывали ключевые этапы коммуникации:

• установление контакта;
• выявление потребностей;
• презентацию услуги;
• отработку вопросов и возражений;
• сопровождение клиента до принятия решения;
• завершение сделки;
• дальнейшее взаимодействие с клиентом.

При этом скрипты не должны были превращать разговор в механическое чтение текста. Их задача — дать менеджерам понятную структуру диалога и помочь уверенно вести клиента к следующему шагу.

6. Внедрили систему контроля качества

Чтобы оценивать работу менеджеров не только по итоговым продажам, но и по качеству коммуникации, были разработаны правила контроля.

Проверка позволяла оценивать:

• соблюдение структуры разговора;
• качество выявления потребностей клиента;
• корректность презентации услуг;
• работу с возражениями;
• полноту внесения информации в CRM;
• соблюдение сроков обработки обращений;
• выполнение установленных регламентов.

После тестирования критерии контроля качества были утверждены и внедрены в ежедневную работу отдела.

7. Подобрали и подготовили руководителя отдела продаж

Для устойчивой работы системы требовался руководитель, который сможет контролировать показатели, развивать команду и поддерживать внедрённые процессы.

В рамках проекта был подобран руководитель отдела продаж. Для него провели обучение по работе с CRM-системой, аналитике показателей, контролю качества и управлению менеджерами.

Дополнительно были обучены руководители, отвечающие за работу филиалов. Это позволило распределить зоны ответственности и выстроить регулярный контроль на всех уровнях.

8. Обучили менеджеров

После настройки CRM-системы и утверждения регламентов было проведено обучение команды.

Программа включала:

• изучение продукта и услуг компании;
• обучение работе в CRM-системе;
• разбор новых регламентов;
• освоение скриптов продаж;
• обучение техникам выявления потребностей;
• работу с типовыми возражениями;
• практическое тестирование полученных знаний.

Это помогло не просто внедрить новые инструменты, а закрепить их использование в ежедневной работе менеджеров.

9. Разработали мотивационную программу

Для повышения вовлечённости команды была создана мотивационная программа, связанная с результатами работы менеджеров.

Новая система позволила сделать требования к сотрудникам более понятными и прозрачными: менеджеры видят, какие показатели влияют на оценку их работы и каким образом можно улучшить личный результат.

Мотивационная программа была протестирована, утверждена и внедрена в работу отдела продаж.

По итогам проекта компания получила систематизированный отдел продаж с едиными правилами работы для всех шести филиалов.

В CRM-системе стали доступны:

• полная история взаимодействия с каждым клиентом;
• движение сделок по этапам воронки;
• суммы продаж в разрезе отдельных услуг;
• потенциальные суммы по клиентам, находящимся в работе;
• показатели отдельных менеджеров;
• результаты филиалов;
• данные для анализа и прогнозирования продаж.

Работа отдела продаж стала прозрачной и управляемой. Руководители получили инструменты для принятия решений на основе данных, а менеджеры — понятные регламенты, сценарии коммуникации и систему мотивации.

В результате внедрения продажи компании выросли в два раза.